235)
الف) مسائل و مشکلات را به آسانی پیش بینی می کند
ب ) خیلی سریع مطالب را می گیرد.
ج ) وقت را تلف نمی کند.
د) با او راحت می توان حرف زد.
2-
الف ) درانجام کارها پیشتاز است.
ب ) وقت را با پرداختن به مسائل جزئی و بی اهمیت نمی گذراند.
ج ) همیشه آرام است و خونسردی خود راحفظ می کند.
د) سختکوش و جدی است.

2-27-11. روش مقیاسی رفتاری
درروش مقیاس مشاهده رفتار از ارزیاب خواسته می شود مشخص کند که چه میزان کارمند رفتارهای قید شده درفرمهای ارزشیابی را انجام داده است. روش مقیاس مشاهده رفتار و مقیاس بر رفتار مشابه یکدیگرند جزء در زمینه تدوین مقیاسها یا ابعاد شغل و چهارچوب مقیاس سنجش و نحوه امتیازدهی. این تفاوت ناشی از بهره گیری از تحلیل آماری برای گزینش عناصری است که جنبه های مختلف عملکرد را تشکیل می‎دهد. در مورد مقیاس مشاهده رفتار، تحلیل آماری برای آن دسته از رفتارها یا رویدادهای حساس به کارگرفته می‎شود که به روشنی می توانند ارزشیابی شوند وعملکرداثربخش را ازغیراثربخش متمایز سازند اما درمورد مقیاس ارزشیابی مبتنی بر رفتار تنها ارزیابان متخصص می توانند از عهده چنین کاری برآیند. (قربانی، 1381، 84)

2-28. روش‌های غیر متداول
روش‌های غیر متداول دیگری نیز جهت ارزیابی عملکرد کارکنان وجود دارد که به جهت عدم حوصله، از این بحث خارج می‌باشد که می‌توان به روشهای زیر اشاره کرد:
• روش نمودار سنجش کارکنان:بعنوان اهم روشهای مزبور می‌توان به این اشاره کرد که در این روش اسامی کلیه پرسنل ارزیابی‌شونده نسبت به هر یک از عوامل مورد نظر سازمان بترتیب از بهترین سطح تا نازلترین سطح نوشته شده و سنجیده می‌شوند که بدلایل متعددی این روش در حال حاضر متداول نمی‌باشد. یکی از دلایل عدم استفاده از این روش این است که امکان دارد هر یک از کارکنان بدلیل برتری که در پرسنل دیگر نسبت به خود احساس می‌نماید آنها را ملاک و سرمشق خود قرار دهند. حال آنکه امکان دارد فرد مزبور از انواع تخلفات سازمانی یا ایرادهای اخلاقی برخوردار باشد یا در بهترین وضعیت، ارزیاب در ارزیابی خود اشتباه کرده باشد که موجب تخریب کارکنان خواهد شد.
البته در موارد محدودی می‌توان از این روش استفاده کرد، که اولاً تمام کارکنان ارزیابی‌شونده، در یک رتبه و جایگاه سازمانی مشابه قرار داشته باشند، تعداد کارکنان محدود باشد و نتیجه ارزیابی هیچگاه به اطلاع کارکنان رسانده نشود و نهایتاً اینکه هدف از انجام ارزیابی این باشد که در یک گروه خاص، بهترین و بدترین یا نازلترین‌ها را شناسایی نماییم. ((ROSHD IR

2-28-1. ارزیابی براساس مدیریت برمبنای هدف
درمدیریت برمبنای هدف سعی براین است مسائل ومشکلاتی که در روشهاس سنتی ارزیابی و جود دارد از بین برود. ازجمله اهداف عمده در روش مدیریت برمبنای هدف، ایجاد رابطه خوب میان رئیس ومرئوس، ایجاد جوی مساعد درمحیط کار و درنتیجه افزایش انگیزه و بالا بردن سطح عملکرد کارکنان می باشد. تعدادی از ویژگیهای مدیریت برمبنای هدف به این شرح است :
– رئیس و مرئوس با تشریک مساعی و توافق با یکدیگر، وظایف و مسئولیتهای کار را معین می نمایند.
– مرئوس با همکاری رئیس، اهداف عملیاتی کوتاه مدت خود را تعیین می کند. این هدفگذاری با راهنمایی رئیس انجام می گیرد تا اطمینان حاصل شود که اهداف مرئوس، منطبق با واقعیات و هماهنگ با نیازهای سازمان است.
– رئیس و مرئوس به اتفاق یکدیگر، معیارهایی را که کار باید براساس آن اندازه گیری یا ارزیابی شود معین می نمایند.
– بعداز آغاز کار، هرچند وقت یک بار، رئیس ومرئوس با یکدیگر ملاقات کرده، پیشرفت کار را مورد بررسی وارزیابی قرار می دهند و درصورت لزوم، اهداف جدیدی برای دوره بعد تعیین می کنند.
– نقش رئیس دراین روش، پشتیبانی از مرئوس و تقویت اوست. رئیس می کوشد تا با مشاوره و راهنمایی دائم، مرئوس را درنیل به اهداف تعیین شده یاری دهد.
– درمرحله ارزیابی عملکرد، رئیس به جای اینکه خود را درمقام قضاوت قرار دهد، نقش مشاوری را دارد که می خواهد به مرئوس کمک کند تا او بهتر وآسانتر به اهدافش نایل آید.
– در مرحله ارزیابی عملکرد، نتایج حاصل از عملکرد فرد بررسی می شودیا موردانتقاد قرار می گیردنه خود او. (سعادت، 1385، 235)
مدیر باید برای هر فرد اهداف قابل سنجش خاصی را مشخص کند وسپس در راستای این اهداف، در رابطه با پیشرفت آنها، به صورت دوره ای (هم درطول دوره و هم درآخر دوره ) بحث ومذاکره کند. در MBO هدفگذاری، به صورت مشترک بین مدیروکارمنداست واغلب بر هدفگذاری سازمانی وسیع و همه جانبه تاکید می شود که شامل 6مرحله اصلی زیراست :
1- هدفگذاری سازمانی (تعیین اهداف کلی سازمان) : دراین مرحله برای سال آتی سازمان برنامه ریزی و هدفگذاری می شود.
2- هدفگذاری بخشی(تعیین اهداف قسمت ها) : دراین مرحله رئیس قسمتها با مافوقان وسرپرستان خود مشترکا برای قسمتهای مربوطه هدفگذاری می کنند. چون اهداف بخشها باید درراستای اهداف کلی سازمان بوده و جنبه اجرایی داشته باشند.
3- بررسی هدفگذاری بخشی : رئیس بخشها با تمام زیردستان خود درقسمتها (اغلب به صورت یک جلسه درسطح بخش) در رابطه با اهداف بخش، بحث می کنند و ازآنها می خواهند که نظرات شخصی خود را ارائه دهند. به عبارت دیگر از آنها این مساله خواسته می شود که چگونه هرکارمندی می تواند در هدفگذاری بخشها مشارکت کرده و یک بخش را دررسیدن به اهداف کمک کند؟
4- تعیین نتایج مور
انتظار(هدفگذاری فردی) : دراینجا رئیس قسمتها و زیردستان اهداف عملکردی کوتاه مدت را مشخص می کنند.
5- بررسی عملکرد (سنجش نتایج): رئیس قسمتها عملکرد واقعی هرکارمند را با نتایج مورد انتظار مقایسه می کند.
6- دادن بازخورد: رئیس قسمتها جلسه ای را به همین منظور، تشکیل داده و در رابطه با میزان عملکرد واقعی بحث، وپیشرفت درنیل به نتایج مورد انتظار را ارزشیابی می کند. (قربانی، 1381، 82)
برخلاف اکثر روشهای معمول، درمدیریت برمبنای هدف، کارکنان براساس یک معیار ثابت ومعینی ارزیابی نمی گردند، بلکه مسئولیتها و اهداف برحسب تواناییهای افراد وموقعیت و وضعیت موجود، تعیین وعملکردشان نیز برهمان اساس سنجیده و اندازه گیری می شود. دراین روش تاکید، بیشتر برعمکرد فرداست تاصفات و ویژگیهای شخصیتی وی. علاوه بر این، برخوردهای تند و موضع گیریها به حداقل می‎رسد، زیرا رئیس، نقش خود را بیشتر در ارشاد و راهنمایی مرئوس می بیند تا محاکمه وصدورحکم. همچنین، درحالی که درروشای معمول، کارفرد بعداز انجام آن بررسی می شود؛ مدیریت برمبنای هدف تاکید برحال و آینده است. این را نیز می توان یکی از امتیازات مهم مدیریت برمبنای هدف به شمارآور؛ زیرا گذشته غیر قابل تغییراست، ولی برای حال وآینده می توان برنامه ریزی کرد.
البته باید دانست که مدیریت برمبنای هدف درهرشرایطی قابل اجرا نیست. برای مدیر خود رای و مقتدری که عادت به دستوردادن دارد، بسیار دشوار یاحتی غیرممکن است که بتواند به شیوه مدیریت برمبنای هدف که دخالت دادن مرئوس رد تصمیم گیریها و حمایت وپشتیبانی از وی، پایه واساس آن را تشکیل می دهد، عمل کند. مرئوس نیز ممکن است از موقعیتی که به او داده شده است سوءاستفاده کند واهداف سهل الوصول و پیش پا افتاده ای را برگزیند. گذشته از این کاستیها، استفاده از روش مدیریت برمبنای هدف برای ارزیابی عملکرد به منظوراتخاد تصمیماتی چون افزایش حقوق و ترفیع مقام، خالی از اشکال نیست. گفته شد که هدفگذاری و نحوه نیل به هدف با توافق رئیس ومرئوس و با درنظرگرفتن تواناییهای مرئوس و موقعیت انجام می گیرد. پس بدیهی است که دراین شرایط، نمی توان استانداردهای یکسان و ثابتی برای مقایسه عملکرد کارکنان با یکدیگر وضع نمود و بناچار باید هرکسی را براساس معیارهای خاصی که برای شخص وی تعیین شده است ارزیابی کرد. (سعادت، 1385، 238)

این مطلب رو هم توصیه می کنم بخونین:   دانلود پایان نامه با موضوعاقشار کم درآمد، توسل به زور، دوران مدرن

2-29. مشکلات ارزیابی عملکرد
درارزشیابی عملکرد کارکنان خطاها و سوگیریهایی وجود دارد که این خطاها ممکن است درمشاهدات “قضاوت ها” و “فرآیند اطلاعات ” باشد، که درستی ارزشیابی عملکرد را تحت تاثیر قرار می دهد. در زیر به چند نمونه از این خطاها و سوگیریها اشاره می شود.
1-خطای گرایش به ارفاق
دراین روش بدون توجه به عملکرد واقعی مستخدم، ارزیاب به خاطر بعضی مسائل، مثل عدم جلوگیری از پیشرفت فرد، او را در حد بالا ارزشیابی می کند. دراین مواقع افرادی که کم کار هستند از این مسئله سوء استفاده می کنند. مطالعات انجام شده نشان داده است که هر جا نتیجه ارزشیابی در ارتباط با تصمیم های اداری مثل تخصیص پاداش و ارتقاء شغلی بوده، خطای گرایش به ارفاق جدی ترین مسئله بوده است (قربانی، 1381، 151)
1- سختگیری، تساهل یا محافظه کاری
بعضی از سرپرستان بسیار سختگیر هستند و کارکنان خوب رامتوسط و کارکنان متوسط را ضعیف ارزیابی می نمایند. برعکس، برخی از سرپرستان بسیار سهل گیرند و با اغماض و چشم پوشی، عملکرد کارکنان را در سطحی بالاتر از آنچه واقعا هست ارزیابی می کنند. تحقیق نشان داده است که اگر ارزیاب، موظف باشد نتایج ارزیابی را با کسانی که عملکردشان ارزیابی شده است درمیان بگذارد، معمولا نتیجه ارزیابی بسیار بالاتراز میزان شایستگی و توانایی واقعی کارکنان خواهد بود. البته انگیزه این کار، جلوگیری از مباحثه و مجادله و موضع گیریهای خصمانه ای است که ممکن است بر اثر ارزیابی منفی به وجود آید. با این مساله، بیشتر وقتی مواجه می شویم که برای ارزیابی کارکنان از معیارهایی استفاده گردد که اندازه گیری دقیق آنها امکانپذیر نیست و ارزیاب ناچار شود به قضاوتهای ارزشی بپردازد. گاهی نیزارزیاب، محتاط و محافظه کاراست و تمایل ندارد کسی را بسیار عالی یا بسیار ضعیف ارزیابی کند. در نتیجه ارزیابی همه کارکنان به غلط درحد متوسط، یعنی حول و حوش مرکز مقیاس، خواهد بود. علت اصلی محافظه کاری این است که در سیستم ارزیابی بعضی از سازمانها، ارزیاب مکلف است دلایل ارزیابیهای بسیار بالا و بسیار پایین خود را کتبا ارائه دهد و از صحیح و بجا بودن آنها دفاع نماید. درچنین مواردی ارزیاب برای احتراز از انتقاد یا بازخواستهای احتمالی بعدی همه کارکنان را کم وبیش متوسط ارزیابی می نماید. (سعادت، 1385، 244) خطای گرایش به ارفاق وسختگیری بیشتر در روش مقیاس ارزشیابی نموداری وجود دارد. چون دراین روش نیاز نیست که سرپرستان ضرورتا از دادن نمرات پایین ویا بالا اجتناب کنند. به عبارت دیگر وقتی که سرپرستان خود را رتبه بندی می کنند، مجبور است که بین عملکرد بالا و پایین امتیازقائل شود. بنابراین، خطای گرایش به ارفاق و سختگیری در روش رتبه بندی و توزیع اجباری مسئله مهمی نیست. (قربانی، 1381، 152)
2- خطای گرایش به ارزشیابی حد وسط
این خطا اشاره به آن دارد که سرپرستان بدون توجه به عملکرد واقعی فرد آنان را متوسط ارزشیابی می کند. بعضی از سرپرستان هنگامی خطای فوق را مرتکب می شوند که مثلا نمرات ارزشیابی از 1تا 7 است. آنها سعی می کنند که از دادن نمر
ات 6 و 7 و 1و2 اجتناب کنند. بیشترکارکنان خود را بین 3 تا 5 ارزشیابی می‎کنند. اگر مقیاس ارزشیابی نموداری استفاده شود، این خطا می تواند وجود داشته باشد وتمام کارکنان به راحتی وسادگی در حد متوسط ارزشیابی شوند. این عوامل باعث می شود که ارزشیابی بد جلوه داده شود و ازمفید بودن آن برای اهداف ومقاصدی که قبلا گفته شد کاسته شود. دراین مواقع به جای استفاده از روش مقیاس درجه بندی نموداری می توان از روش رتبه بندی استفاده کرد، چون لازم است کارکنان رتبه بندی شوند، بنابراین نمی توان همه آنها را درحد وسط ارزشیابی نمود. (قربانی، 1381، 152)
3- عینیت نداشتن
عینیت نداشتن یکی از ضعفهای بالقوه روشهای معمول ارزیابی عملکرد است. برای مثال، در روش مقیاسی، معمولا عواملی از قبیل طرزتلقی، وفاداری و شخصیت فرد مورد ارزیابی قرار می گیرند که اولا ممکن است رابطه چندانی با عملکرد فرد نداشته باشند و ثانیا، اندازه گیری دقیق آنها بسیار دشوار است.
البته در هر روش ارزیابی، ذهنیتها و ارزشهای ارزیاب کم وبیش نقش دارند و به دشواری

دسته‌ها: پایان نامه ها

دیدگاهتان را بنویسید